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如何通过实施备料制提高效率
来源:www.chinalongdao.cn   作者:admin

备料制要贯穿无极3的三九控制法,才能真正帮企业提升效率。

第一,备料制里要有限制选择法。仓库的物料不能随便拿,我们无极3推的备料制中,谁来拿、拿多少、怎么拿都有严格限制。仓管员备料时也有明确的任务,首先是账面备料,其次是实物备料。

第二,备料制里要有横向控制法。备料绝对不仅仅是仓库的动作,首先计划部的物控员要排查,滚动排查,做备料计划,在排查和备料的基础上再给仓管员下任务,因此,物控员对仓管员有横向控制。

车间领料员对仓管员也要实施横向控制:你给我备好了料,我还要提前看一下,少了、错了你要马上给我调整,这就是领料员对仓管员的横向控制。

第三,备料制里要有三要素法(标准、制约、责任)。备料备多少?什么时候完成?都要有时间标准。根据这个标准仓管员还能向前控制,可以在备料过程中对采购员实施监督和控制,如果该回来的物料没有回仓,仓管员可以开采购员的罚单。这就可以拉动采购员的动作。这就是制约。

物控员要检查仓管员的备料情况,不要把一个计划丢给仓管员就坐等,备的过程当中出现欠数怎么办?有的仓管员负责任,马上写欠什么,然后提报给你。有的可能不负责任,有欠数他也不管。所以,物控员要监督、检查仓管员,领料员在上线的前一天要查看实物,看够不够数,这都是制约。

当然,最重要的是责任。没有按计划备好料,备料出差错,不报欠,仓管员、物控员都要承担责任,承受奖罚。

第四,备料制里要有分段控制法。从排查来讲,对备料有月排查---周排查---日排查,这就有一个分段;从仓库备料来讲,有周备料,提前3天的滚动备料等,这都是分段进行的,账面备料、实物备料也是如此。

临近生产了,排查就逐渐由账面排查走向实物排查,要把实际的物料查清楚,这当然是分段控制的。提前一个星期查、提前六天查、提前五天查,提前四天查,提前三天查,提前两天查,提前一天查,你这么查下去,物料还有问题就不太可能了,所以,做管理说到底就是不厌其烦,反反复复,频繁进行。这就是分段控制。

第五,备料制里要有数据控制法。备料备多少,欠数多少,都要有明确的数据。搞清楚备足了多少,还欠多少,这是关键,备料最重要的目的是发现欠数,拉动前工序,拉动供应商的生产。因为你提前备,就可以督促供应商。假如你企业ERP用得很好,很准,那电脑一按,欠数就出来了,问题是现在很多企业做不不到这一点。所以,备料制虽然有点土,但能解决问题。

所以,这个数据控制法的关键数据就是欠数,备料就是围绕欠数做文章的。如果备料发现不了欠数,备料发现了欠数但不准确,发现了欠数没有办法解决,那这个备料制就没用。

所以,就一定要加上无极3的第六个控制方法---稽核控制法,就是检查仓管员是否准时备料,核查他是不是对照物控员的要求来备料,关键是查他有没有准确提报欠数,检查物控员有没有将欠数报到前工序,有没有根据欠数查前工序的生产情况,这个非常重要。

很多生产型企业物料管控的核心工作就是报欠和追欠。

我们有一个项目,刚开始推备料制,每次物料欠多少都清清楚楚,但就是追不回来,怎么办?后来发挥稽核员的作用,追仓库,追采购,甚至追到供应商,甚至追到老板那儿去,让老板去施加压力,问题就解决了。这就是稽核控制法。

第七个控制方法是案例分析法。

发现了欠数,报了出来以后,可以先不做案例分析,因为这是一个正常的备料过程。报了欠数以后,相关部门、前面车间、采购也答应了、立军令状了,说三天以后给你追回来,到了第三天该追回的没回来怎么办?就拿这个说事,开案例分析会:为什么你答应的没回来?是你不了解供应商的情况?是你没有紧追?还是其它原因?

要开好案例分析会,否则欠物料的人不怕你。开案例分析会你不罚他的钱,而按他自己解释的原因,由大家进行讨论。当大家抱着一种怀疑的、审视的、批评的眼光齐刷刷地看着他时,他能承受多久?没有人愿意天天被别人这样盯着,没有人愿意被别人天天揪着小辫子。

发现欠数后找原因,分析原因,这是案例分析法在备料制中的最大运用。

第八个控制方法是全员主角法,它的核心实际上是调动基础员工的作用。备料的过程中,我们最强调的就是物控员、仓管员、领料员、采购员等一线员工的作用,说来说去就是要把员字号的员工作用发挥出来,这就是全员主角法。

不要把全员主角法理解成全厂人员都来备料,这样理解就太机械了。全员主角法的核心就是让最下面的人都动起来,备料过程中最下面的人是什么人?仓管员,这是最核心的,然后是领料员。

第九个控制方法是持续种因法,也就是说备料这个动作要靠坚持才能做好。

以前有个项目叫莎丽卫浴,年产值也是几个亿。无极3刚进去搞备料制,老总就说搞不成的。他说他三个月前来的,一来就搞备料制,搞不下去,失败了。他劝我们千万不要搞备料制。他的确是失败了,但失败在哪儿他却不知道。

他后来把失败的原因归结为仓库的账物卡不准,他认为必须把仓库的账物卡做准,才能搞备料制。我说不搞备料制仓库帐物卡就永远准不了。因为仓管员搞出100%的准确率也没用啊!不搞备料制,他永远不需要搞准,所以要创造管理需求。

让管理从需求开始,然后我们去满足它。不要让管理从要求出发,只有管理要求,管理是很难做好的。要懂得创造管理需求,其实备料制就是仓管员把账物卡作准的一种管理需求。

只有搞备料制,仓库账物卡的准确性才显得非常有意义。否则车间领料来了就拿,拿了就走,拿多拿少无所谓,账物卡准和不准有什么意义呢?

但账物卡不准,备料制的确又难搞。怎么办?慢慢来,边备料,边对物料严格地建卡建账,同步进行,同步完善,这叫进化。当然,在这个过程当中要只下任务,只奖不罚,否则适得其反。

做管理必须有互动,任务和条件要互动。完成任务需要条件,没有条件完不成任务。而这个条件从哪里来?你不下达这个任务,他就永远不创造这个条件。

这就像鸡和蛋的关系。有些人说先有鸡,蛋是鸡生的,这句话正确,蛋肯定是鸡生的。问题是鸡从哪里来?鸡是蛋孵出来的,那就是蛋在前了。蛋是鸡生的,鸡在前面,鸡又是蛋孵出来的,蛋又在前面,这样看问题就会没完没了。

实际上,蛋和鸡都是进化来的,鸡原来不是这样的鸡,蛋也不是这样的蛋。人都不是现在这样的人,人是类人猿进化来的。人是互动来的,不断地劳动,不断地实践,不断地进化,就变成了人。

进化是一切事物的根本。进化意味着行动,所以不论条件是否具备,动起来再说,在行动中逐渐完善。进化还意味着持续发生,所以凡事都要注重坚持,坚持才有一切。

取自曾伟教授2011年3月课程内容


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